Francia

Question 1 / 20

Score : X points

Sensazione di sovraccarico di lavoro F

Marco, un project manager italiano, lavora da quasi un anno in una grande azienda tecnologica a Lione. Recentemente ha gestito numerosi progetti impegnativi e lo stress accumulato lo sta influenzando sempre di più, al punto che ha commesso alcuni errori nel suo lavoro. Una mattina, dopo l'ennesima riunione estenuante, la sua responsabile, Claire, lo trova alla macchinetta del caffè, visibilmente esausto. Claire: "Marco, stai bene? Sembri davvero stanco". Marco sospira e cerca di sorridere: "Sì, sto bene... è solo un po' di stress, sai? Con tutte queste scadenze strette, ho lavorato fino a tardi quasi tutte le sere e faccio davvero fatica a dormire. Ma il progetto sembra andare per il verso giusto!". Claire: "Sembri davvero esausto. Perché non ti prendi un po' di tempo libero per burnout? Vai a parlare con le Risorse Umane!" Marco, sorpreso, si chiede se sia davvero necessario. Dopotutto, è solo un po' di stress! Perché Claire ha suggerito a Marco di andare alle Risorse Umane per richiedere un periodo di riposo per esaurimento?

Question 2 / 20

Score : X points

Si crea immediatamente un conflitto F

Dallo scorso anno l'olandese Willeke e suo marito francese Émile gestiscono un hotel a Blois. Lei confessa di aver cambiato il suo stile di gestione olandese: "Sono diventata più autoritaria perché è quello che si aspettano da me. Ho cercato di applicare qui il modello di consenso olandese, ma non ha funzionato. In una riunione si pone una domanda aperta, ad esempio sulla pianificazione. Non si ottiene alcuna risposta. Nessuno parla, nessuno osa dire nulla. Non sono abituati a farlo. Oppure si sentono a disagio. Ha anche a che fare con il fatto che non vogliono assumersi responsabilità. Tu sei il capo, quindi sei anche responsabile. Quindi non puoi davvero rimproverarli per gli errori, perché altrimenti si crea immediatamente un conflitto. Non è come dire: ok, hai commesso un errore, puoi rimediare, tutti commettono errori. Penso che sia normale. Ma no, si crea immediatamente un conflitto, ed è molto difficile. Ho avuto difficoltà con il rapporto gerarchico tra la patronne (il capo) e i dipendenti. Devi investire molto per dare loro la sicurezza che non saranno licenziati se parlano apertamente". Perché i membri dello staff non ammettono i propri errori quando Willeke glieli fa notare?

Question 3 / 20

Score : X points

Capo impreciso F

Patrycja, polacca, lavora in una società di consulenza. Quando hanno iniziato a lavorare a un nuovo progetto, il team leader ha inviato un'e-mail a tutti i membri del team. Ha descritto in modo molto generico cosa doveva essere fatto, senza specificare chi doveva farlo e come. Secondo Patrycja, il messaggio era molto impreciso, sfumato e velato. Solo dopo un po' di tempo, in una conversazione privata, il manager ha detto a Patrycja: "Ho inviato un'e-mail, sai qual è il tuo compito? Hai commenti o dubbi? C'è qualcosa che posso fare per aiutarti?". Secondo Patrycja, questo ritarda notevolmente l'avanzamento del lavoro. Perché il manager si è comportato in questo modo?

Question 4 / 20

Score : X points

Decisioni di assunzione F

Max, uno specialista tedesco delle risorse umane che lavora per una rinomata società di servizi IT a Parigi, afferma: "Stavo esaminando i candidati per una posizione senior e ho confrontato due candidature. Un candidato aveva anni di esperienza pratica e un curriculum impressionante, mentre l'altro aveva una solida formazione accademica ma molta meno esperienza pratica. Per me la scelta sembrava ovvia, ma i miei colleghi francesi ne hanno discusso a malapena prima di preferire il secondo candidato! Quando ho sottolineato la differenza in termini di esperienza pratica, l'hanno riconosciuta, ma non hanno cambiato idea. Ero così frustrato! Dopotutto, il mio lavoro è trovare i migliori talenti e a volte mi sembra che il mio team non condivida nemmeno questo obiettivo". Perché i colleghi di Max hanno preferito il secondo candidato nonostante la sua mancanza di esperienza pratica?

Question 5 / 20

Score : X points

Sorpresa al ritorno al lavoro F

Isabelle, una team leader tedesca che lavora a Lione, dice: "Prima di partire per le vacanze, mi sono assicurata che il mio team avesse una tabella di marcia chiara per un progetto importante, che stava per essere concluso. Ho esaminato ogni dettaglio e mi sono assicurata che tutti conoscessero i propri compiti. Sentendomi sicura, mi sono presa una pausa per le vacanze. Ma quando sono tornata due settimane dopo, sono rimasta sbalordita: parti fondamentali del progetto erano cambiate! Nessuno mi aveva contattata, quindi avevo dato per scontato che tutto stesse andando secondo i piani. Perché non hanno semplicemente rispettato ciò che avevamo deciso?" Perché il team di Isabelle ha modificato il piano del progetto?

Question 6 / 20

Score : X points

Ignorare l’errore F

Thomas, un consulente tedesco che lavora a Bordeaux, dice: "Durante una riunione di progetto, il rapporto di un collega conteneva un errore evidente. In Germania, lo avrei segnalato direttamente in modo da poterlo correggere e andare avanti. Ma qui, il manager ha detto qualcosa del tipo: "Forse dovremmo rivedere il modo in cui vengono elaborati i nostri dati per garantire la coerenza con gli standard aziendali". Ero confuso: perché non affrontare apertamente l'errore? Più tardi, mi sono reso conto che il collega aveva in qualche modo capito il messaggio, il che mi ha lasciato ancora più perplesso". Perché il manager non ha segnalato l'errore?

Question 7 / 20

Score : X points

Cambiamento di programma F

Markus, un project manager tedesco che lavora in un'azienda francese a Nantes, racconta: "Quando abbiamo avviato un progetto importante, mi aspettavo che seguissimo l'approccio strutturato a cui ero abituato in Germania: definire chiaramente i passaggi, concordare l'ordine e poi eseguirli uno per uno. All'inizio abbiamo delineato un piano, ma man mano che procedevamo, i miei colleghi francesi continuavano a riesaminare le decisioni, a discutere i dettagli e talvolta persino a modificare l'ordine delle attività. Trovavo tutto questo estenuante e frustrante. Perché perdere tempo a discutere cose che avevamo già concordato? Ho iniziato a chiedermi se non avessero fiducia nel piano o se ci fosse qualcosa che mi sfuggiva". Perché i colleghi francesi di Markus affrontano il progetto in questo modo?

Question 8 / 20

Score : X points

Il saluto sbagliato F

Anna, assistente amministrativa tedesca ad Amiens, nel nord della Francia, racconta: "Una mattina in ufficio, ho salutato un notaio con un cortese 'Bonjour', proprio come avrei fatto con i miei altri colleghi. Lui ha risposto, ma ho percepito una breve esitazione. Più tardi, un collega mi ha detto discretamente che avrei dovuto dire 'Bonjour Maître', un saluto formale per i notai. Sono rimasta sorpresa: mi era sempre sembrato così disponibile e cordiale! Per me era così inutile usare un titolo in quella situazione". Perché il notaio è rimasto sorpreso dal saluto di Anna?

Question 9 / 20

Score : X points

Una pacca sulla spalla F

Marco è stato trasferito dalla sua azienda da Roma a Parigi. È arrivato un mese fa e già da alcune settimane va regolarmente in ufficio. Una mattina, arriva in ufficio, saluta tutti come al solito e passa davanti alla scrivania del suo collega Jean, con cui ha già un ottimo rapporto. Oltre a salutarlo, gli dà una pacca amichevole sulla spalla, proprio come faceva con i suoi colleghi a Roma. Jean, in quel momento, lo guarda perplesso e lo saluta in modo un po' rigido. Marco è un po' sorpreso e pensa: "Ho fatto qualcosa di sbagliato? Forse c'è qualche proble-ma?". Marie, una collega lì vicino, sorride e dice: "Ah, les Italiens, les Italiens..." ("Ah, gli ita-liani, gli italiani..."). Marco va alla sua scrivania e inizia a lavorare, immerso nei suoi pensieri. Perché Jean ha salutato Marco in quel modo?

Question 10 / 20

Score : X points

Accordi fissi F

Peter Jan, un olandese, lavora per un centro di orticoltura nel sud della Francia. Il suo capo gli permette di acquistare piante a un prezzo vantaggioso e di venderle per conto proprio. Ma con sua grande sorpresa, l'iniziativa si rivela un fallimento: "Così sono andato al mercato con quelle piante. Avevo materiale migliore di quello degli altri. Ho scelto le piante di migliore qualità dalla serra, perché mi era permesso di sceglierle personalmente. E le avevo a un prezzo vantaggioso. Quindi penseresti: le venderai in un attimo. Ma in Francia non funziona così, perché quelle persone sono molto diffidenti. Hanno un contatto fisso con un fiorista o un giardiniere locale. È molto nepotista. Ho anche provato a consegnare ai negozi di fiori. Prendevo l'autobus per andare in tutti questi negozi di fiori. Dicevo: beh, quelle piante che avete, posso fornirvele a metà del prezzo dei grossisti da cui comprate ora. Beh, non hanno accettato. Forse 1 negozio su 20 tra quelli in cui sono andato era disposto a comprarne un po' per provare. Ma hanno accordi fissi. E che siano più costose e di qualità inferiore non ha importanza per loro. Perché i clienti francesi non volevano acquistare le piante di Peter Jan, anche se erano di qualità superiore e molto più economiche?

Question 11 / 20

Score : X points

Nessun servizio F

Heleen, una donna olandese che lavora nell'assistenza all'infanzia in Francia, si meraviglia della mentalità lavorativa dei francesi: "Prendiamo ad esempio il fatto di sedersi in una terrazza. Qui in città abbiamo tre terrazze nelle vicinanze. Ma nessuno dei camerieri è orientato al servizio. Ti capita sempre di trovare una nonna scontrosa che ti fa aspettare per ore. La stessa mentalità si riscontra anche in altri luoghi di lavoro e nella mia struttura di assistenza all'infanzia. Non sono interessati a come adattare i nostri servizi ai desideri del cliente, nel nostro caso i bambini e i genitori. Ma in ogni riunione di gruppo li sento dire: 'Non capiscono. Noi vogliamo così. E loro non si adattano. Sono fortunati che li aiutiamo'. Fornire un servizio non sembra essere un obiettivo qui. I clienti non dovrebbero pensare di poter avere dei desideri". Perché i professionisti francesi descritti da Heleen non soddisfano semplicemente i desideri dei clienti?

Question 12 / 20

Score : X points

La linea invisibile F

Lars, un professionista tedesco che lavora a Bordeaux, afferma: "Nel mio precedente lavoro in Germania, le discussioni con i colleghi erano molto dirette. Se c'era qualcosa da affrontare, andavamo dritti al punto senza troppe formalità. Ma qui in Francia, durante una delle mie prime riunioni di gruppo, ho suggerito una soluzione per qualcosa e i miei colleghi hanno reagito in modo un po' strano. Non credo che fossero proprio offesi dal mio commento, perché la conversazione è proseguita e mi sembra di aver ricevuto anche qualche sorriso di cortesia, ma ho notato che l'atmosfera era leggermente cambiata, come se avessi superato una linea invisibile o qualcosa del genere, ma non riuscivo a capire bene cosa fosse". Perché i colleghi di Lars hanno reagito in questo modo?

Question 13 / 20

Score : X points

Attenzione a ciò che si dice F

Łukasz, uno specialista polacco in gestione delle risorse umane che lavora in una società di consulenza con sede a Parigi, riferisce: È necessario leggere attentamente più volte ogni e-mail che si scrive per assicurarsi che non venga fraintesa. Mezz'ora fa ho inviato un'e-mail a un collega perché ieri abbiamo avuto una riunione in cui abbiamo concordato alcune cose da fare e volevo discutere di come procedere. Gli ho scritto: "Dobbiamo fare questo, questo e quello. Dimmi, posso aiutarti in qualche modo?". Quindi ho fatto un'offerta concreta di aiuto. Ho ricevuto una risposta passivo-aggressiva via e-mail: "Sì, ho preso nota di queste cose, so esattamente cosa dovrei fare, ma non posso lavorare e partecipare alle riunioni contemporaneamente", punto. Quindi è stato percepito come se non stessi offrendo aiuto, ma esortando questa persona a fare qualcosa. Ed è sempre così, quindi se non vuoi che qualcosa venga recepito male, devi fare delle acrobazie linguistiche affinché ciò che dici non sia troppo insistente. Se stiamo scrivendo un piano d'azione, deve essere così velato da far capire che qualcosa deve essere fatto, ma non che "tu fai questo e tu fai quello". Perché il collega di Łukasz ha reagito in questo modo?

Question 14 / 20

Score : X points

Mentire F

Hester, una donna olandese, lavora in una farmacia francese. "Durante le vacanze dei miei datori di lavoro, c'è un farmacista sostituto, Thierry, un vecchio compagno di studi del mio capo. La prima volta che l'ho incontrato avevo appena iniziato il lavoro ed era un po' un periodo di prova. Una volta ho avuto un problema che non sapevo come affrontare, così gli ho chiesto come dovevo fare. Lui mi ha risposto che dovevo fare in questo e quel modo, e così ho fatto. Qualche tempo dopo, quando il mio capo è tornato dalle vacanze, mi ha corretto dicendomi che quello non era il metodo giusto. Al che ho risposto: "Oh, ma è quello che mi ha detto di fare Thierry". E allora Thierry, che era in piedi accanto a noi, ha negato categoricamente: "No, non ho detto affatto questo". Di per sé non era affatto importante, ma è stato il fatto che potesse mentire in quel modo che mi ha portato a concludere: "Non gli credo più e non mi fido di lui". Perché Thierry ha negato categoricamente di aver dato istruzioni sbagliate?

Question 15 / 20

Score : X points

Dimostra il tuo valore F

Giovanni, un ingegnere di progetto italiano di poco più di quarant'anni, si era recentemente trasferito da Milano a Parigi per entrare a far parte della filiale francese di una multinazionale del settore energetico. Con oltre 15 anni di esperienza tecnica e progettuale alle spalle, Giovanni è sicuro del proprio ruolo. È sempre stato orgoglioso della sua capacità di guidare le discussioni, proporre soluzioni e guadagnarsi il rispetto dei colleghi. Dopo poche settimane dal suo nuovo incarico, Giovanni è stato invitato a una riunione di progetto interfunzionale con ingegneri di diversi reparti. Durante la riunione, Giovanni ha proposto una soluzione tecnica specifica per un problema ricorrente che il team stava affrontando. L'ha presentata in modo chiaro, sottolineandone i vantaggi e le fasi di implementazione. Non appena ha finito di parlare, Juliette, una collega francese di circa cinque anni più giovane e relativamente nuova nell'azienda, è intervenuta. "Non credo che sia l'opzione migliore", ha detto. "Questo approccio potrebbe creare conflitti con il protocollo di sicurezza che abbiamo appena aggiornato. Hai considerato come questo influirebbe sul sistema a valle?" Giovanni si è bloccato, sentendosi offeso. Perché Juliette ha risposto in modo così assertivo e sicuro, contestando il suo punto di vista?

Question 16 / 20

Score : X points

Miglioramenti F

Lukas è un copywriter tedesco che lavora nel reparto marketing di una grande azienda a Nantes. Dice: "Nel mio precedente lavoro in una startup tedesca, tutti si scambiavano feedback rapidi e concreti, andando dritti al punto, senza edulcorare la pillola, ogni volta che si notava qualcosa che poteva essere migliorato. Quando ho visto alcune cose nella bozza della campagna del mio collega qui in Francia, ho allegato alcuni commenti per sottolineare ciò che non funzionava e ho suggerito dei miglioramenti. Con mia grande sorpresa, il mio collega è sembrato spiazzato e, più tardi, un altro membro del team mi ha persino preso da parte e mi ha detto che dovevo imparare come funzionano queste cose qui. Sono rimasto sorpreso e mi sono chiesto quale fosse esattamente il loro problema". Perché il feedback diretto di Lukas ha causato disagio?

Question 17 / 20

Score : X points

Persone testarde F

"Quando inizi a discutere con i francesi, loro vanno fino in fondo, sono persone molto testarde", dice Daan, un team leader olandese in una fabbrica francese. È stato inviato dalla sede centrale francese a Parigi per supervisionare la riprogettazione delle linee di produzione in una fabbrica a Nantes. "Non c'è stata una calorosa accoglienza, ho sentito subito dell'animosità nei miei confronti in quanto 'uomo della sede centrale'. Dovevamo sostituire una serie di macchine. Fin dall'inizio, i capi squadra francesi hanno insistito fortemente per acquistare A. Io ero scettico ed ero l'unico a favore della macchina B. Allora ho detto: "Bene, presentate le vostre argomentazioni". Avevo argomenti abbastanza semplici e decisivi per scegliere B, ma i francesi non ne volevano sapere ed erano completamente infuriati. Poi hanno fatto un ottimo lavoro nel risolvere tutto. Ci sono voluti tre mesi, ma poi hanno prodotto un rapporto approfondito che dimostrava che la macchina A era la scelta migliore. Allora ho detto: ok, scegliamo la macchina A. La proposta è stata presentata all'amministratore delegato. E poi ho sentito quei colleghi francesi sussurrare: Guarda, guarda, abbiamo battuto Daan, perché lui voleva la B e noi volevamo la A. Ho trovato molto strano che la prendessero sul personale. Per me si trattava semplicemente di valutare tutti gli argomenti e i fatti". Perché i francesi hanno reso la discussione così personale e hanno insistito per vincerla?

Question 18 / 20

Score : X points

Da Milano a Parigi F

Giulia si è trasferita da Milano a Parigi per un'opportunità di lavoro presso una rinomata azienda di moda. Da sempre affascinata dalla cultura francese, vede questa nuova avventura come una grande opportunità di crescita sia professionale che personale. Dopo alcune settimane nel suo nuovo ufficio, Giulia inizia a conoscere meglio alcuni colleghi e occasionalmente trascorre le serate con alcuni di loro dopo il lavoro. Un giorno, mentre chiacchiera con Aurelien, uno dei suoi colleghi, cerca di capire le dinamiche all'interno dell'ufficio, poiché ha notato gruppi distinti e separati. "Ho visto che non esci mai con loro... perché?", chiede Giulia, indicando un gruppo di colleghi lì vicino. Aurelien la guarda, sorpreso: "Non li conosco bene, sono di Parigi!". Perché Aurelien ha risposto in questo modo?

Question 19 / 20

Score : X points

Fine settimana di servizio F

Nell'azienda in cui lavora la polacca Milena, durante il processo di produzione è emersa la necessità di sostituire il software di un dispositivo chiave. Era necessario installare un nuovo programma, operazione che avrebbe richiesto alcune ore. Durante questo periodo, la produzione sarebbe stata sospesa. Milena, in qualità di capogruppo, ha suggerito che la persona responsabile dell'installazione potesse venire il sabato, in modo da non interrompere il processo di produzione e non causare ritardi. Tuttavia, il dipendente responsabile della modifica del software ha rifiutato categoricamente e nessuno ne ha discusso. In Polonia, una tale aspettativa nei confronti di un dipendente sarebbe normale; il dipendente sarebbe venuto il sabato, ricevendo gli straordinari per questo. Perché il dipendente si è rifiutato di venire a lavorare il sabato?

Question 20 / 20

Score : X points

Oltre il messaggio F

Maria lavora da alcuni mesi in una startup a Parigi ed è molto soddisfatta dell'ambiente di lavoro e dei rapporti che sta instaurando con i colleghi. Un lunedì mattina, dopo aver completato un progetto, decide di inviare un'e-mail a Pierre, un collega francese, per chiedergli un aggiornamento su una questione urgente: "Ciao Pierre, puoi inviarmi quelle informazioni? Grazie!". Maria aspetta alcune ore e finalmente riceve la risposta di Pierre, che è un'e-mail molto più lunga e formale. Inizia con "Bonjour Maria, comment ça va?" e termina con una serie di ringraziamenti e un "Cordiali saluti". Maria è molto sorpresa dall'e-mail di Pierre... "Ma ho solo chiesto un aggiornamento, era davvero necessario tutto questo?". Perché Pierre ha scritto un'e-mail così formale?

Score : 0 points

Try again to achieve the maximum score

Go back home

Vous devez être connecté pour télécharger un certificat.

error: Content is protected !!