Francja

Question 1 / 20

Score : X points

Uparci ludzie F

„Kiedy zaczynasz kłócić się z Francuzami, idą na całość, są bardzo uparci” – mówi Daan, holenderski kierownik zespołu we francuskiej fabryce. Został wysłany przez francuską siedzibę główną w Paryżu, aby nadzorować przebudowę linii produkcyjnych w fabryce w Nantes. „Nie spotkałem się z ciepłym przyjęciem, od razu poczułem pewną niechęć wobec mnie jako „człowieka z centrali”. Musieliśmy wymienić kilka maszyn. Od samego początku francuscy kierownicy zespołów stanowczo nalegali na zakup maszyny A. Byłem sceptyczny i jako jedyny opowiadałem się za maszyną B. Powiedziałem więc: „No dobrze, przedstawcie argumenty”. Miałem dość proste i rozstrzygające argumenty za wyborem maszyny B, ale Francuzi nie chcieli ich słuchać i byli wściekli. Potem jednak wykonali kawał dobrej roboty, wszystko uporządkowali; zajęło im to trzy miesiące. Jednak potem przedstawili szczegółowy raport, który wykazał, że najlepszym rozwiązaniem byłaby maszyna A. Powiedziałem więc: ok, wybierzmy maszynę A. Propozycja została przedstawiona dyrektorowi generalnemu. A potem usłyszałem, jak francuscy koledzy szepczą: „Spójrz, spójrz, pokonaliśmy Daana, bo on chciał B, a my chcieliśmy A”. Bardzo dziwne było dla mnie, że potraktowali to tak osobiście. Dla mnie chodziło po prostu o rozważenie wszystkich argumentów i faktów”. Dlaczego Francuzi potraktowali tę dyskusję tak osobiście i upierali się, aby ją wygrać?

Francuscy koledzy, którzy postrzegali „człowieka z centrali” jako rywala, traktowali dyskusję jako walkę między nimi a centralą.

Francuscy koledzy poczuli się urażeni; kiedy ich pomysły są tak bezpośrednio odrzucane, jak zrobił to Daan, reagują na to wyjątkowo ostro.

Dla Francuzów kłótnia jest popularnym sportem i czerpią ogromną przyjemność z udowadniania, że ktoś inny się myli.

Francuzi mają długą historię wrogości wobec Holendrów, a koledzy uważają za zabawę stawianie mieszkańców tego małego kraju w trudnej sytuacji.

Question 2 / 20

Score : X points

Współpraca F

Od dwóch lat Holender Hans jeździ taksówką w regionie Lyonu. Zimą często pokonuje bardzo długie trasy, wynoszące 200 kilometrów, z lotniska w Lyonie do Val d'Isère w Alpach. „To może być 4 lub 5 godzin jazdy. Zebrałem więc kilku francuskich kolegów taksówkarzy na lotnisku i wyjaśniłem, że wszyscy możemy skorzystać na współpracy i wzajemnym podwożeniu się. Teraz często jedziemy 5 godzin z klientem do Val d'Isère, a potem czasami musimy wracać bez klienta, co kosztuje paliwo, opłaty za autostradę i zajmuje pięć godzin naszego czasu. W tym samym czasie ktoś inny może mieć klienta z Val d'Isère powracającego do Lyonu, ale najpierw musi jechać pustym samochodem do Val d'Isère. Lepiej jest od czasu do czasu oddać przejazd, aby druga osoba mogła odebrać i przywieźć twojego klienta, a innym razem na odwrót. Pokaż mi swój plan, abyśmy mogli zobaczyć, gdzie możemy współpracować. Ale nie udało mi się tego im przekazać: Nie, to są MOI klienci, to są MOJE przejazdy! Myślę, że to naprawdę głupie. Nie potrafią dostrzec, że wszyscy skorzystają, gdy od czasu do czasu coś oddadzą”. Dlaczego francuscy taksówkarze nie zareagowali pozytywnie na propozycję Hansa?

Francuscy taksówkarze nie mają wystarczającej pewności, że gdy oddadzą przejazdy, inni odwdzięczą się im tym samym.

Francuscy taksówkarze niechętnie zmieniają swoje długoletnie nawyki i nie lubią eksperymentować z systemami, z którymi nie mają doświadczenia.

Jako niezależni taksówkarze postrzegają się nawzajem jako rywale, z którymi muszą walczyć o przychylność klientów.

Francuscy taksówkarze są bardzo dumni z tego, że są wolnymi i niezależnymi przedsiębiorcami, a współpraca ograniczyłaby ich wolność.

Question 3 / 20

Score : X points

Niezbyt zabawne F

Margherita, młoda włoska graficzka, niedawno rozpoczęła pracę w agencji kreatywnej w Paryżu. Podczas burzy mózgów nad nową kampanią reklamową zespół w swobodnej i ożywionej atmosferze rzucał pomysłami. W pewnym momencie Margherita wygłosiła żartobliwą uwagę opartą na stereotypie kulturowym — coś, co w jej poprzedniej pracy prawdopodobnie wywołałoby śmiech. Tym razem jednak w pokoju zapadła na chwilę cisza. Kilka osób spojrzało na siebie. Jeden z kolegów uśmiechnął się lekko, po czym szybko spuścił wzrok na swoje notatki. Inny odchrząknął i powrócił do tematu. Rozmowa została wznowiona, ale jej ton nieco się zmienił. Po spotkaniu nikt nie wspomniał o tym wydarzeniu. Margherita po cichu spakowała swoje rzeczy i wróciła do biurka, zastanawiając się, czy nie powiedziała czegoś niewłaściwego. Dlaczego koledzy Margherity zareagowali tak chłodno?

Humor jest generalnie mniej powszechny podczas francuskich spotkań służbowych, a próba żartu Margherity mogła wydawać się nie na miejscu w kontekście pracy.

Ludzie są zazwyczaj ostrożni w przypadku humoru, który dotyka stereotypów lub odniesień kulturowych. Nawet żartobliwe komentarze mogą być postrzegane jako nieodpowiednie lub niewygodne.

Zespół był skupiony na projekcie i nie chciał, aby rozpraszały go uwagi niezwiązane z tematem, nawet podczas burzy mózgów.

Margherita jest nowa w firmie, a jej koledzy nie czują się jeszcze na tyle swobodnie, aby śmiać się lub reagować swobodnie na jej żarty.

Question 4 / 20

Score : X points

Wrażliwości F

Lucas jest Holendrem pracującym we francuskim przedsiębiorstwie, gdzie pełni funkcję kierownika obiektu: Pewnego dnia dyrektor zatrudnił nowego sprzedawcę, a po dwóch tygodniach ten facet przyszedł do mnie i zapytał: „Czy mogę nazywać się dyrektorem handlowym? Czy możesz to umieścić na mojej wizytówce?”. Zapytałem go, dlaczego. „Wtedy będę znacznie ważniejszy i będę mógł sprzedawać znacznie więcej”. Nie obchodzi mnie, jak się nazywa, ale odmówiłem, ponieważ nie chciałem ponosić dodatkowych kosztów związanych z drukowaniem nowych wizytówek. Poza tym nie pełni on tej funkcji. Podobna sytuacja miała miejsce w przypadku nowej sekretarki dyrektora. Pewnego dnia ktoś chciał umówić się na spotkanie z dyrektorem. Skierowałem go więc do sekretarki dyrektora. Po dziesięciu minutach podeszła do mojego biurka i powiedziała: „Chciałabym poinformować pana, że nie jestem sekretarką, ale „assistante de direction” (asystentką dyrektora)”. Zacząłem się śmiać. Powiedziałem: „Jesteś sekretarką tego faceta, niczym więcej”. „Nie, jestem „assistante de direction”, zapamiętaj to!”. Była naprawdę wściekła i nie rozmawiała ze mną przez kilka tygodni. To są te bardzo delikatne kwestie, na które naprawdę trzeba uważać, pracując we Francji. Dlaczego sekretarka nalegała, aby nazywać ją „assistante de direction”?

Assistante de direction to bardziej nowoczesne określenie, które lepiej oddaje wartość jej pracy niż często pogardzana, typowo kobieca funkcja sekretarki.

Subtelna zmiana tytułu dawałaby jej większy status wewnątrz i na zewnątrz firmy niż bycie zwykłą sekretarką.

Będąc bezpośrednio związaną z dyrektorem, twierdziła, że zajmuje wyższą pozycję niż zwykła kierowniczka obiektu i domagała się odpowiedniego szacunku.

Nazywanie jej „sekretarką kogoś” stawia ją w roli służącej, co ona stanowczo odrzuca.

Question 5 / 20

Score : X points

Kłamstwo F

Hester, Holenderka, pracuje we francuskiej aptece. „Podczas urlopu moich pracodawców obowiązki pełni zastępczy farmaceuta, Thierry, stary kolega mojego szefa ze studiów. Kiedy spotkałam go po raz pierwszy, dopiero zaczynałam pracę i wszystko było dla mnie nowością. Kiedy napotkałam problem, z którym nie wiedziałam, jak sobie poradzić, zapytałam go, jak mam postąpić. Odpowiedział, że muszę zrobić to w taki a taki sposób, więc tak zrobiłam. Jakiś czas później, kiedy mój szef wrócił z wakacji, poprawił mnie i powiedział, że to nie była właściwa metoda. Odpowiedziałem: „Ale przecież Thierry mi tak powiedział”. Thierry, który stał obok nas, stanowczo zaprzeczył: „Nie, wcale tego nie powiedziałem”. Samo w sobie nie miało to żadnego znaczenia, ale fakt, że potrafił tak kłamać, sprawił, że doszedłem do wniosku: „Po prostu już mu nie wierzę i nie ufam mu”. Dlaczego Thierry stanowczo zaprzeczył, że udzielił błędnych instrukcji?

Thierry uważał, że przyznanie się do błędu zaszkodzi jego reputacji zawodowej i zagrozi zaufaniu, jakim darzył go szef jako kolega z studiów.

Thierry potraktował to oskarżenie jako bardzo osobisty atak, którego nie mógł tolerować.

Thierry nie mógł znieść, że osoba niższa rangą zwróciła mu uwagę na popełniony błąd.

Thierry obawiał się, że przyznając się do tego błędu, Hester przestanie szanować jego autorytet.

Question 6 / 20

Score : X points

Nieoczekiwane „tu” F

Anna, niemiecka wykładowczyni z Amiens w północnej Francji, mówi: „Podczas spotkania z moim zespołem zwróciłam się do francuskiego profesora używając „tu” zamiast „vous”. Natychmiast zauważyłam niezręczną ciszę, a wyraz twarzy profesora zmienił się. Rozmowa była kontynuowana, ale atmosfera była nieco napięta. Później zastanawiałam się, dlaczego ta niewielka różnica w doborze słów wywołała taką reakcję”. Dlaczego profesor był tak zaskoczony, gdy Anna zwróciłam się do niego „tu”?

Profesor był zaskoczony, ponieważ w środowisku akademickim wykładowcy powinni zwracać się do profesorów używając słowa „vous”, a Anna nieumyślnie złamała tę normę.

Używanie słowa „tu” jest dopuszczalne tylko wśród bliskich przyjaciół i rodziny w całej Francji, nigdy w sytuacjach zawodowych.

We Francji ludzie są zazwyczaj bardziej formalni i powściągliwi, a zbyt wczesne zwracanie się do kogoś per „tu” może być odebrane jako brak szacunku.

We Francji pracownicy akademiccy zawsze zwracają się do siebie „vous”, niezależnie od wieku i stopnia zażyłości.

Question 7 / 20

Score : X points

Agresywny klient F

Jeroen jest przedstawicielem holenderskiej firmy sprzedającej towary francuskim przedsiębiorstwom. Przypomina sobie ostrą kłótnię z dyrektorem dużej firmy będącej ich klientem. Firma ta zalegała z płatnościami, ale ów dyrektor nie zgadzał się z tym. „W pewnym momencie dyrektor zaczął na mnie krzyczeć jak szalony. Powiedział, że to kwestia zasad. Stał się naprawdę niegrzeczny i agresywny. Wyszedłem i poinformowałem centralę w Holandii: nie chcę mieć już nic wspólnego z tym facetem. Ale dwa tygodnie później spotkałem go na targach i zachowywał się bardzo miło, jakby nic się nie stało. Żadnych przeprosin, nic. Po prostu prowadzimy interesy jak zwykle, a oni nadrabiają zaległości w płatnościach. Nie mogę tego zrozumieć, to dla mnie niepojęte!”. Jak wyjaśnisz, że po tej kłótni francuski dyrektor po prostu wraca do robienia interesów, jakby nic się nie stało?

Później francuski dyrektor żałował swojego agresywnego zachowania, ale uznał, że przeprosiny byłyby zbyt bolesne, więc udawał, że nic się nie stało.

Francuski dyrektor po prostu wyraził swoje zdanie, że to on ma rację, a Jeroen się myli, w typowy dla siebie ekspresyjny sposób, podnosząc głos i używając mocnych słów.

Francuski dyrektor był zły, że Jeroen, który jest dostawcą i ma niższy status, ośmielił się mu coś wyrzucać, i dlatego musiał go przywołać do porządku.

Francuski dyrektor zachowywał się agresywnie podczas negocjacji, aby osiągnąć swój cel. Była to tylko taktyka mająca na celu uzyskanie ustępstw, ale tak naprawdę nie był zły.

Question 8 / 20

Score : X points

Uważaj na to, co mówisz F

Łukasz, polski specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi, który pracuje w firmie konsultingowej z siedzibą w Paryżu, relacjonuje: Każdy e-mail, który piszesz, musisz kilkakrotnie dokładnie przeczytać, aby upewnić się, że nie zostanie źle zinterpretowany. Pół godziny temu wysłałem e-mail do kolegi, ponieważ wczoraj odbyliśmy spotkanie, podczas którego uzgodniliśmy kilka rzeczy, które należy zrobić, i chciałem omówić, jak możemy je zrealizować. Napisałem do niego: „Musimy zrobić to, to i to. Powiedz mi, czy mogę ci w czymś pomóc?”. Złożyłem więc praktyczną ofertę pomocy. Otrzymałem pasywno-agresywną odpowiedź: „Tak, zanotowałem te rzeczy, wiem dokładnie, co powinienem zrobić, ale nie mogę jednocześnie pracować i uczestniczyć w spotkaniach”, kropka. Zostało to więc odebrane w taki sposób, że nie oferowałem pomocy, ale naciskałem na tę osobę, aby coś zrobiła. I zawsze tak jest, więc jeśli nie chcesz, aby coś zostało źle odebrane, musisz wykazać się taką gimnastyką językową, aby to, co mówisz, nie było zbyt natarczywe. Jeśli piszemy plan działania, musi on być tak zawoalowany, aby wynikało z niego, że coś należy zrobić, ale nie w stylu „zrób to i zrób tamto”. Dlaczego kolega Łukasza zareagował w ten sposób?

Francuzi są bardzo wrażliwi na sugestie dotyczące sposobu wykonywania pracy; oferta pomocy Łukasza została odebrana jako sugestia braku umiejętności.

We Francji tylko przełożony może zaproponować, aby jeden pracownik pomógł drugiemu w pracy.

Francuzi nie lubią, gdy ktoś im dyktuje, co mają robić w pracy, więc oferta Łukasza została potraktowana jako ingerencja w pracę jego kolegi.

We francuskich firmach praca i obowiązki są jasno podzielone między pracowników i bardzo rzadko zdarza się, aby ktoś proponował pomoc innej osobie.

Question 9 / 20

Score : X points

Nadmierne kwalifikacje F

Ellen jest holenderską chemiczką, która uzyskała tytuł doktora w Stanach Zjednoczonych, a obecnie pracuje jako kierownik produktu we francuskim start-upie farmaceutycznym: „Mamy partnera, który podlega mi bezpośrednio. Chciał rozszerzyć współpracę na Amerykę, a to naprawdę poważna sprawa. Obejmuje ona 180 instalacji w Ameryce, gdzie nie mamy jeszcze zespołu, więc byłby to zupełnie nowy projekt. Omówiłam to z moim szefem i dyrektorem ds. technologii, w efekcie czego, bez jakiegokolwiek uprzedzenia, projekt został mi odebrany i przekazany na najwyższy szczebel, a ja zostałam z niego wykluczona. Teraz od czasu do czasu pojawiają się pytania. Chcą dodać więcej produktów, więc jak mamy je sprzedawać? Odpowiadam, że jeśli nie wiem, na co się zgodziliście, to nie mogę się zbytnio na ten temat wypowiedzieć. Uważam to za dziwne. Nie korzystają z mojej wiedzy specjalistycznej i pozwalają mi wykonywać rutynowe zadania, do których mam zbyt wysokie kwalifikacje. Kiedy pracowałem w Stanach Zjednoczonych, ludzie byli bardziej zaangażowani. Ale tutaj jest tak: fajnie, że poruszyłeś tę kwestię, ale teraz dorośli zajmą się tym dalej. Tak często się tutaj czuję.” Dlaczego Ellen nie była bardziej zaangażowana w dyskusje na temat tego projektu?

Znając holenderski zwyczaj Ellen, polegający na zadawaniu bardziej krytycznych pytań niż udzielaniu odpowiedzi, doszli do wniosku, że nie rozumie ona swojej roli i najlepiej będzie ją odsunąć na bok.

Pozwolenie menedżerowi produktu o niższym stanowisku na koordynowanie projektu lub kontaktowanie się z ważnymi klientami wzbudziłoby wątpliwości co do kompetencji zarządu.

Znając holenderski zwyczaj Ellen, polegający na zadawaniu więcej pytań niż udzielaniu odpowiedzi, zaczęli wątpić w jej kompetencje i postanowili zatrudnić ją tylko w fazie operacyjnej.

Uważają, że zajmowanie się tak dużymi projektami należy do szczególnych zadań zarządu.

Question 10 / 20

Score : X points

Przełamanie lodów F

Matteo, włoski kierownik ds. klientów, kilka miesięcy temu przeniósł się do Paryża, aby zajmować się relacjami biznesowymi dla dużej firmy spożywczej. Kiedy Matteo otrzymuje zadanie przeprowadzenia pierwszych negocjacji z francuskim klientem, jest pewny siebie pomimo wysokiej stawki umowy dostawy. Rozpoczyna spotkanie z Pierrem, kupcem francuskiej firmy, od kilku żartów, aby przełamać pierwsze lody. Szybko jednak zdaje sobie sprawę, że atmosfera jest inna. Pierre patrzy na niego z poważną, profesjonalną miną, nie reagując na żarty. „W porządku”, zaczyna Pierre, „porozmawiajmy o ilościach. Ile sztuk możesz dostarczyć do końca kwartału? Jaka będzie ostateczna cena?”. Dlaczego Pierre zareagował w ten sposób?

Pierre czuł się niekomfortowo z żartami, które nie nadawały negocjacjom odpowiedniego, poważnego tonu.

Pierre nie jest przyzwyczajony do kontaktów z wieloma dostawcami i ma ograniczony czas, który może poświęcić na każdą negocjację.

Francuscy profesjonaliści są szkoleni, aby priorytetowo traktować techniczne i umowne aspekty biznesu, a Pierre mógł założyć, że humor świadczy o braku przygotowania.

Pierre zareagował w ten sposób, ponieważ nie podoba mu się podejście Matteo i nie chce współpracować z dostawcami, którzy używają żartów, aby rozluźnić atmosferę negocjacji, być może w celu uzyskania przewagi.

Question 11 / 20

Score : X points

Kierowanie spokojnym zespołem F

Sophie, niemiecka kierowniczka zespołu w firmie w Nancy, mówi: „Kiedy zaczęłam kierować zespołem, chciałam stworzyć otwartą atmosferę sprzyjającą współpracy. Zachęcałam do dyskusji, mając nadzieję, że mój zespół będzie czuł się komfortowo, pracując razem i swobodnie dzieląc się swoimi przemyśleniami. Jednak zamiast angażować się, członkowie zespołu pozostawali w większości cisi i wykonywali moje polecenia bez dyskusji. Zastanawiałam się, dlaczego nie angażują się jako zespół”. Dlaczego członkowie zespołu Sophie nie angażowali się?

Krytykowanie decyzji lidera we Francji jest postrzegane jako brak szacunku i może prowadzić do konsekwencji zawodowych.

We Francji od liderów oczekuje się zachowania autorytetu i dystansu, co sprawia, że pracownicy niechętnie otwarcie wyrażają swoje opinie.

Zespół Sophie mógł nie zrozumieć jej wizji i unikał zabierania głosu z powodu niepewności.

Francuscy pracownicy wolą nie angażować się w podejmowanie decyzji i po prostu wykonują polecenia.

Question 12 / 20

Score : X points

Szczerość F

Ruud, holenderski pracownik francuskiej firmy ubezpieczeniowej, wspomina duże spotkanie, któremu przewodniczył dyrektor generalny: omawiano wyniki minionego roku. „Kiedy dyrektor generalny niespodziewanie zapytał naszego szefa, Francka, o szkody spowodowane ekstremalnymi warunkami pogodowymi we Francji i roszczenia, które rozpatrywali, ten najwyraźniej nie znał odpowiedzi. Franck elokwentnie i wieloma słowami zasugerował, że wszystko przebiegało „pomyślnie” i nie było żadnych odchyleń w stosunku do poprzednich lat. Mój kolega i ja byliśmy dokładnie poinformowani o stanie rzeczy, więc szczerze powiedzieliśmy dyrektorowi generalnemu, jak wygląda sytuacja i że w zeszłym roku liczba roszczeń znacznie wzrosła. Byliśmy po prostu szczerzy, podczas gdy nasz szef starał się wszystko zatuszować. Po spotkaniu musieliśmy udać się prosto do jego biura. Franck był wściekły. Nie wolno nam było tak po prostu mówić takich rzeczy. Najpierw trzeba było skonsultować się z nim. Nie możemy po prostu wyjawiać wszystkich informacji przy wszystkich obecnych. Dlaczego szczere sprawozdanie Ruuda i jego kolegi nie spotkało się z uznaniem francuskiego szefa?

Francuski menedżer był wściekły, ponieważ Ruud i jego kolega byli tam tylko po to, aby udzielać odpowiedzi na zadane pytania i nie mieli prawa zabierać głosu spontanicznie podczas spotkania kierownictwa.

Francuski szef był zły, ponieważ dzielenie się zbyt dużą ilością informacji z innymi działami osłabiłoby pozycję jego działu.

Przedstawiając swoje odmienne informacje na publicznym spotkaniu, Ruud i jego kolega podkopali pozycję i wizerunek swojego szefa.

Francuski menedżer obawia się, że dyrektor generalny może wykorzystać wszystkie negatywne wiadomości z jego działu przeciwko niemu, dlatego musi otrzymywać wybiórcze informacje.

Question 13 / 20

Score : X points

Zagubiony w szczegółach F

Davide, młody włoski analityk finansowy, kilka miesięcy temu przeniósł się do Lyonu, aby podjąć pracę w firmie konsultingowej. Pewnego ranka Davide otrzymuje zadanie przedstawienia swojej pierwszej propozycji finansowania dla firmy klienta. Chcąc pokazać swój profesjonalizm, przygotowuje ponad 20-stronicowy raport, zawierający szczegółowe tabele i obszerne wyjaśnienia dotyczące prognoz finansowych. Wysyła raport pocztą elektroniczną do swojego przełożonego, dołączając do niego długie wprowadzenie. Po przejrzeniu raportu jego szef, Antoine, ocenia jego mocne strony i mówi: „Dziękuję, ale raport jest zbyt długi. Musisz być bardziej zwięzły. Skoncentruj się zwłaszcza na streszczeniu, a nie na treści”. Davide, rozczarowany, czuje się źle z powodu tej opinii. Był przekonany, że wykonał świetną robotę i że raport jest wyczerpujący! Dlaczego Antoine skrytykował raport Davide'a?

Antoine skrytykował Davide'a, ponieważ uważa szczegółowe raporty za stratę czasu i woli omówić wszystko ustnie, bez konieczności sporządzania pisemnych dokumentów.

Antoine oczekuje, że Davide uzna jego doświadczenie jako starszego pracownika. Antoine mógł poczuć, że Davide zlekceważył jego wkład, wysyłając w pełni opracowany raport bez konsultacji z nim w trakcie całego procesu.

Antoine ma mało czasu i woli zwięzłe raporty, które pozwalają mu szybko uzyskać wszystkie niezbędne informacje.

Antoine przywiązuje dużą wagę do jasności i skuteczności. Raporty powinny być krótkie i skupiać się na istotnych aspektach. Nie ma potrzeby zagłębiania się w szczegóły lub używania ozdobnego języka.

Question 14 / 20

Score : X points

Kiedy ktoś jest na urlopie… F

Monika z Polski jest członkiem zespołu projektowego we francuskiej firmie. Harmonogram projektu, nad którym obecnie pracują, wymagał przeprowadzenia badania panelu konsumenckiego 3 tygodnie temu. Okazało się jednak, że Eric, osoba odpowiedzialna za badanie, był w tym czasie na urlopie. Badanie musiało zostać przełożone o tydzień. Ostatecznie nie było wystarczająco dużo czasu, aby przeprowadzić wszystkie analizy, a cały projekt zakończył się z opóźnieniem, ale nikt nie narzekał. Dlaczego opóźnienie zostało tak łatwo zaakceptowane?

We Francji podejście do czasu jest bardzo elastyczne i tygodniowe opóźnienie nie jest uważane za wielką sprawę.

Chociaż we francuskich firmach często zdarza się, że nieobecni pracownicy wyznaczają kogoś, kto ich zastąpi, w tym przypadku nikt nie zgodził się zastąpić Erica.

W francuskich firmach zadania są przydzielane zgodnie z kompetencjami, dlatego tylko Eric mógł wykonać to badanie.

Francuscy pracownicy uważają urlop za coś świętego, więc wyjaśnienie, że opóźnienie wynikało z urlopu Erica, było wystarczające dla wszystkich stron.

Question 15 / 20

Score : X points

Rób to, co mówi szef F

Willem Jansen, znany holenderski projektant przemysłowy, jest szefem działu projektowego we francuskiej firmie motoryzacyjnej. „Jedną z rzeczy, z którymi zmagałem się od momentu powołania na stanowisko, było przekonanie, że ludzie są opłacani za samodzielne myślenie. Często, gdy omawiałem jakąś kwestię z podwładnymi, oni odchodzili i robili dokładnie to, co im kazałem. Czasami jednak kończyło się to niepowodzeniem. Wtedy bardzo grzecznie mówili: „Mogliśmy panu to wcześniej powiedzieć”. Odpowiadałem: „W takim razie jesteście głupi, powinniście byli mi to powiedzieć wcześniej, a ja bym to zaakceptował. To wy wykonujecie tę pracę na co dzień, nie ja. Teraz przepracowaliście cały dzień na nic”. Dlaczego francuscy podwładni nie zgłosili swoich zastrzeżeń podczas rozmowy z przełożonym?

Francuscy podwładni stosują się do decyzji swojego przełożonego, ponieważ wykazał się on wysokimi kwalifikacjami zawodowymi.

Francuscy podwładni nie zgłosili sprzeciwu wobec swojego przełożonego, ponieważ nie chcieli ponosić odpowiedzialności w przypadku, gdyby ich rozwiązanie nie zadziałało.

Francuscy podwładni uważają, że sprzeciwianie się szefowi może negatywnie wpłynąć na ich relacje z nim i zaszkodzić ich karierze.

Francuscy podwładni podziwiają swojego szefa, który jest znanym na całym świecie projektantem, i dlatego nie mają odwagi wyrażać swoich wątpliwości.

Question 16 / 20

Score : X points

Nieobecność w biurze F

Silvia, włoska specjalistka ds. produktów pracująca w Lyonie, zauważa coś niezwykłego w automatycznych odpowiedziach e-mailowych swoich francuskich kolegów. Kiedy w piątek wieczorem około godziny 20:00 pisze do Pierre'a, otrzymuje odpowiedź „Nie sprawdzam poczty elektronicznej poza godzinami pracy. Odpowiem w poniedziałek”. Silvia jest zdumiona. „Dlaczego ktoś miałby przyznawać się, że nie odpowie? Czy nie wygląda to nieprofesjonalnie w oczach klientów? We Włoszech staramy się pokazać, że jesteśmy zawsze dostępni!” W poniedziałek rano Pierre odpowiada serdecznie i podaje wszystkie szczegóły, których potrzebowała Silvia. Dlaczego automatyczna wiadomość Pierre'a informowała, że nie odpowie przed poniedziałkiem?

We Francji większą wagę przywiązuje się do formalności, więc użycie automatycznej wiadomości jest sposobem na zachowanie dystansu i przypomnienie innym o granicach.

Pracownicy otwarcie sygnalizują, że nie są dostępni poza godzinami pracy: ważne jest zachowanie granic między pracą a życiem prywatnym.

Francuscy profesjonaliści często uważają, że odpowiadanie poza godzinami pracy zaciera wizerunek profesjonalisty, więc unikają tego, aby zachować formalność.

Okazywanie stałej dostępności może być postrzegane jako oznaka złego planowania lub słabego zarządzania czasem, więc pracownicy unikają odpowiadania po godzinach pracy.

Question 17 / 20

Score : X points

Kwestionowanie przywództwa F

Lorenzo, młody włoski inżynier, przeprowadził się do Paryża około sześć miesięcy temu, aby podjąć pracę w renomowanej francuskiej firmie motoryzacyjnej. Pewnego dnia, podczas spotkania informacyjnego, jego szef, Monsieur Dubois, przedstawia nową procedurę optymalizacji produkcji. Pod koniec prezentacji Lorenzo przegląda swoje notatki, mając pewne wątpliwości co do skuteczności procedury, ale milczy. Natomiast Claire, francuska koleżanka, podnosi rękę i zabiera głos, uznając zalety projektu, ale wskazując również na jego słabe strony: „Przepraszam, ale nie jestem pewna, czy ta procedura jest najlepszym rozwiązaniem. Nie wzięliśmy pod uwagę konsekwencji dla działu technicznego; może to spowolnić proces”. Lorenzo jest zdumiony pewnością siebie Claire, która otwarcie krytykuje propozycję swojego szefa. „Czy nie posunęła się za daleko?” – zastanawia się. Dlaczego Claire zachowała się w ten sposób?

Claire nie wahała się skrytykować nowej procedury, ponieważ jej komentarz miał na celu usprawnienie procesu.

Claire nie wahała się skrytykować nowej procedury, ponieważ wcześniej omówiła tę kwestię z Monsieur Dubois. Wie, że procedura nie zostanie wdrożona przed przejściem długiego procesu rewizji, który już trwa.

Claire nie wahała się skrytykować nowej procedury, ponieważ postrzega swojego szefa jako równego sobie i czuje się swobodnie, rozmawiając z nim otwarcie.

Claire ma trudne relacje z szefem i wykorzystuje każdą okazję, aby krytykować go publicznie.

Question 18 / 20

Score : X points

Czy naprawdę potrzebujemy całej tej uprzejmości? F

Kiedy Paulina rozpoczęła pracę we francuskiej agencji marketingowej w Paryżu, była zaskoczona, że przed rozpoczęciem każdej rozmowy stosowano osobliwy rytuał powitań. Nazywa go „długim powitaniem”. Kiedy ktoś do niej podchodzi, nawet aby zadać proste pytanie, najpierw następuje wymiana zdań: „Cześć”, „Cześć”, „Wszystko w porządku?”, „Tak, wszystko w porządku, a u ciebie?”. „U mnie też wszystko w porządku”. Paulina uważa, że odpowiedzi w takiej rozmowie nie są ważne, liczy się tylko sama zasada. Dopiero po takiej wymianie zdań można rozpocząć rozmowę, a osoba zadaje pytanie, z którym przyszła. Paulina ma wrażenie, że jest to trochę strata czasu, ponieważ dla niej jest oczywiste, że ktoś podchodzi do niej, aby zadać pytanie związane z pracą, a wszystkie te uprzejmości nic nie wnoszą. Po co są te uprzejmości?

W tej firmie zaangażowanie pracowników w pracę jest niskie i wykorzystują oni każdą okazję, aby uniknąć pracy.

W tej firmie relacje międzyludzkie są bardzo pozytywne; pracownicy są ze sobą zaprzyjaźnieni, więc wymieniają uprzejmości, aby pokazać, że się o siebie troszczą.

W ten sposób Francuzi budują symboliczną równość na różnych poziomach organizacyjnych, a także wspólne poczucie przynależności do społeczności zawodowej.

We Francji obowiązuje norma społeczna, zgodnie z którą ludzie, który się spotykają, muszą wymieniać uprzejmości.

Question 19 / 20

Score : X points

Traktowanie tego osobiście F

Holenderka Anneloes pracująca od dziesięciu lat w Paryżu tak podsumowuje ten okres: „Po latach odkryłam, że mój sposób przedstawiania propozycji jest czasami zbyt bezpośredni dla Francuzów. Na przykład podczas spotkania w zeszłym roku doszło do konfliktu między mną a osobą, która nie jest moim przełożonym, ale kierownikiem innego działu. Twierdził on coś, co było ewidentnie nieprawdziwe. Kilka razy próbowałam wyjaśnić mu to w spokojny i uporządkowany sposób, ale on po prostu nie słuchał. W pewnym momencie straciłam panowanie nad sobą: „Hej, Jean, to, co mówisz, to kompletna bzdura”. Wtedy naprawdę się wściekł. Włączyły się wszystkie jego alarmy. Wściekły krzyczał przez całe spotkanie na Zoomie: „Nie możesz tak robić!”. Wyjaśniłam mu, że nie mówię tego, aby go obrazić, ale to, co mówi, jest po prostu nonsensem. Później zostałam za to upomniana. Mój przełożony zadzwonił do mnie i kazał mi przeprosić. Nie zrobiłam tego, nie zgodziłam się na to. Ale we Francji ludzie bardzo osobiście traktują takie sprawy. Dlaczego kierownik potraktował krytykę zawodową Anneloes tak osobiście?

Kierownik nie chciał przyznać się do błędu, ponieważ publicznie poniósłby upokorzenie przed kolegami.

Anneloes ma niższą pozycję niż kierownik, co sprawia, że jej krytyka jest bolesna.

Francuscy profesjonaliści nie rozróżniają krytyki zawodowej od osobistej; każdą krytykę traktują osobiście.

Oczywiście kierownik wiedział, że się mylił, ale jego irytację wzbudziła przede wszystkim bezpośrednia, holenderska szczerość Anneloes, która wielokrotnie krytykowała jego zachowanie.

Question 20 / 20

Score : X points

Stopnie separacji F

Antonio, młody włoski inżynier, niedawno przeniósł się do Paryża, aby rozpocząć nową przygodę zawodową. Przyjął ambitne stanowisko w renomowanej francuskiej firmie i jest podekscytowany dołączeniem do zespołu. Pewnego dnia, podczas przerwy na lunch, Antonio rozmawia z Julienem, francuskim kolegą z innego działu, o ich wykształceniu. Chcąc podzielić się częścią swojej historii, Antonio wspomina, że studiował na Uniwersytecie La Sapienza w Rzymie. Julien patrzy na niego z ciekawością i lekkim sceptycyzmem i odpowiada: „Ach, Uniwersytet Rzymski... dobrze. Ja studiowałem w École des hautes études commerciales”. W tym momencie do rozmowy włącza się inna francuska koleżanka, Camille, która siedziała obok: „HEC? Ja też tam studiowałam!”. Twarz Juliena rozjaśnia się. „Nie może być! W którym roku?” Oboje szybko rozpoczęli ożywioną wymianę zdań, przechodząc od swobodnej rozmowy do znacznie bardziej osobistych i znajomych tematów. Antonio uśmiechnął się grzecznie, ale gdy Antonio i Camille kontynuowali rozmowę, poczuł, że powoli zostaje z niej wykluczony. Nie wziął tego do siebie, ale ta chwila pozostała w jego pamięci: Antonio postrzegał odtąd Juliena jako osobę zdystansowaną i mniej zainteresowaną. Dlaczego Julien zachowywał się w ten sposób?

Wspólne wykształcenie – zwłaszcza w prestiżowych szkołach – jest ważnym wyznacznikiem zaufania i statusu. Julien i Camille szybko nawiązali kontakt, co sprawiło, że Antonio poczuł się jak outsider.

Julien zareagował w ten sposób, ponieważ we francuskiej kulturze pracy ludzie zazwyczaj powoli nawiązują relacje i cenią sobie dyskrecję, zwłaszcza podczas nieformalnych rozmów. Antonio mógł być nieco zbyt otwarty zbyt wcześnie.

Julien i Camille byli członkami tego samego zespołu, a Antonio pracował w innym dziale, co utrudniało mu zrozumienie codziennej dynamiki ich pracy.

Julien zareagował w ten sposób, ponieważ uważa, że włoski system edukacyjny jest mniej rygorystyczny w porównaniu z francuskim. Jego reakcja wynikała z błędnego stereotypu na temat włoskich uniwersytetów i niezrozumienia wykształcenia Antonio.

Question 1 / 20

Uparci ludzie F

Deeper explanations :

Question 2 / 20

Współpraca F

Deeper explanations :

Question 3 / 20

Niezbyt zabawne F

Deeper explanations :

Question 4 / 20

Wrażliwości F

Deeper explanations :

Question 5 / 20

Kłamstwo F

Deeper explanations :

Question 6 / 20

Nieoczekiwane „tu” F

Deeper explanations :

Question 7 / 20

Agresywny klient F

Deeper explanations :

Question 8 / 20

Uważaj na to, co mówisz F

Deeper explanations :

Question 9 / 20

Nadmierne kwalifikacje F

Deeper explanations :

Question 10 / 20

Przełamanie lodów F

Deeper explanations :

Question 11 / 20

Kierowanie spokojnym zespołem F

Deeper explanations :

Question 12 / 20

Szczerość F

Deeper explanations :

Question 13 / 20

Zagubiony w szczegółach F

Deeper explanations :

Question 14 / 20

Kiedy ktoś jest na urlopie… F

Deeper explanations :

Question 15 / 20

Rób to, co mówi szef F

Deeper explanations :

Question 16 / 20

Nieobecność w biurze F

Deeper explanations :

Question 17 / 20

Kwestionowanie przywództwa F

Deeper explanations :

Question 18 / 20

Czy naprawdę potrzebujemy całej tej uprzejmości? F

Deeper explanations :

Question 19 / 20

Traktowanie tego osobiście F

Deeper explanations :

Question 20 / 20

Stopnie separacji F

Deeper explanations :

Score : 0 points