Frankreich
Question 1 / 20
Score : X pointsDiskussionen hinauszögern F
Katarzyna aus Polen wurde von einem französischen Unternehmen eingestellt, um an einem neuen Produktkonzept zu arbeiten. Das Projekt wurde von Katarzynas Team vorbereitet. Das Konzept wurde lange diskutiert, auch in Meetings mit der Geschäftsleitung, und war nun ausgereift. Es mussten nur noch einige wenige wichtige Entscheidungen getroffen werden. Zu Katarzynas Überraschung kam es während des Meetings mit der Geschäftsleitung, in dem diese Entscheidungen getroffen werden sollten, zu einer Diskussion über verschiedene Detailfragen. Es wurden verschiedene alternative Lösungen in Betracht gezogen und eine Reihe zusätzlicher Faktoren analysiert, die nach Katarzynas Meinung zu diesem Zeitpunkt keinen Sinn machten und die Arbeit erheblich verzögerten. Letztendlich wurden nach weiteren zwei Wochen Entscheidungen getroffen, die mit dem ursprünglichen Projekt von Katarzynas Team übereinstimmten. Warum wurde das Projekt während der Sitzung erneut so ausführlich diskutiert?
Question 2 / 20
Score : X pointsDie Kunst der Kritik F
Elena, eine italienische Managerin, hat vor kurzem eine Stelle bei einem großen Unternehmen in Toulouse angetreten. Sie ist begeistert von ihrer neuen Aufgabe und schätzt ihr Team, das geschlossen und kompetent wirkt, sehr. Während einer wöchentlichen Besprechung stellt François, eines der Teammitglieder, seinen Vorschlag für ein neues Projekt vor. Nachdem Elena aufmerksam zugehört hat, beschließt sie, direkt zum Punkt zu kommen, und beginnt ohne zu zögern, ihre Kritik zu äußern. „François, ich finde einige Aspekte Ihrer Präsentation problematisch. Insbesondere diese drei Punkte könnten verbessert werden ...“ François senkt sichtlich verlegen den Blick, während die anderen Teammitglieder schweigen. Elena spürt sofort François' Unbehagen und die steigende Spannung im Raum, kann aber nicht verstehen, warum ihre direkte und pragmatische Herangehensweise eine so negative Reaktion hervorruft. Warum reagierte Elenas Team so?
Question 3 / 20
Score : X pointsHierarchische Ebene F
Eine niederländische Bank wurde von einer französischen Bank übernommen. Infolgedessen mussten die Abteilungen beider Seiten integriert werden, und es waren viele Diskussionen notwendig, um die Fusion zum Erfolg zu führen. Jaap, ein niederländischer Senior Manager, erzählt, wie unterschiedlich sich die niederländischen und französichen Mitarbeitenden während dieser ersten Diskussionen verhielten. „Wir aus der Niederlande versuchten herauszufinden, welche Abteilungen welche Aufgaben übernehmen und wo es Überschneidungen und Unterschiede gibt. Auf diese Weise konnten wir feststellen, welche Abteilungen fusioniert und welche Funktionen gestrichen werden konnten. Die Mitarbeitenden aus Frankreich versuchten in erster Linie herauszufinden, mit wem sie am Tisch saßen und wie unsere Bank hierarchisch organisiert war. Bevor sie weitere Gespräche führten, wollten sie genau wissen, auf welcher Ebene wir uns befanden.“ Warum wollten die französischen Mitarbeitenden nicht weiterreden, bevor sie nicht wussten, auf welcher Hierarchieebene ihre Gesprächspartner und Gesprächspartnerinnen standen?
Question 4 / 20
Score : X pointsKeine Ausreden F
Bastiaan, ein Niederländer, der Direktor eines Wirtschaftsinstituts in Paris ist, erwähnt ein typisch französisches Verhalten, das er nicht ausstehen kann: „Die französischen Menschen lügen furchtbar viel - Selbst ohne Grund. Ich denke mir: Sagt doch einfach einmal die Wahrheit! Man kann auch Fehler machen. Sagt, dass irgendwo etwas schiefgelaufen ist. Und wenn tatsächlich etwas schiefgelaufen ist, dann müssen sie sich eine andere Ausrede einfallen lassen. Warum sagen sie nicht einfach, was passiert ist? Heute habe ich zum Beispiel einen Mitarbeiter am Telefon gehört. Er hatte versprochen, einem potenziellen Kunden ein Informationspaket zu schicken, hatte dies aber versäumt, es vergessen oder was auch immer, und deshalb rief der Kunde nach einem Monat erneut an. Dann hörte ich, wie er sich eine verdammte Ausrede ausdachte: Kürzlich sei ein Postbeutel gestohlen worden, und vielleicht sei das der Grund, warum das Paket nicht angekommen sei. Ich habe nie verstanden, warum es notwendig ist, wenn etwas schief geht, eine Ausrede dafür zu finden, warum es schief gegangen ist. Warum hat der französische Mitarbeiter eine Ausrede vorgebracht, anstatt zu sagen, dass er einen Fehler gemacht hat?
Question 5 / 20
Score : X pointsBeweisen Sie sich F
Giovanni, ein italienischer Projektingenieur Anfang 40, war kürzlich von Mailand nach Paris versetzt worden, um in der französischen Niederlassung eines multinationalen Energieunternehmens zu arbeiten. Mit über 15 Jahren Erfahrung im technischen Bereich und in der Projektarbeit war Giovanni von seiner Rolle überzeugt. Er war immer stolz auf seine Fähigkeit gewesen, Diskussionen zu leiten, Lösungen vorzuschlagen und sich den Respekt seiner Kollegen und Kolleginnen zu verdienen. Nur wenige Wochen nach seinem Amtsantritt wurde Giovanni zu einer funktionsübergreifenden Projektbesprechung mit Ingenieuren aus verschiedenen Abteilungen eingeladen. Während der Besprechung schlug Giovanni eine konkrete technische Lösung für ein wiederkehrendes Problem vor, mit dem das Team zu kämpfen hatte. Er stellte sie klar und deutlich vor und skizzierte die Vorteile und die Schritte zur Umsetzung. Sobald er fertig war, meldete sich Juliette zu Wort, eine etwa fünf Jahre jüngere französische Kollegin, die noch relativ neu im Unternehmen war. „Ich glaube nicht, dass das die beste Option ist“, sagte sie. „Dieser Ansatz könnte zu Konflikten mit dem Sicherheitsprotokoll führen, das wir gerade aktualisiert haben. Haben Sie darüber nachgedacht, wie sich das auf das nachgelagerte System auswirken würde?“ Giovanni erstarrte und fühlte sich gekränkt. Warum antwortete Juliette so selbstbewusst und selbstsicher und stellte seinen Standpunkt in Frage?
Question 6 / 20
Score : X pointsDen Fehler ignorieren F
Thomas, ein deutscher Berater, der in Bordeaux arbeitet, sagt: „Während einer Projektbesprechung enthielt der Bericht eines Kollegen einen eindeutigen Fehler. In Deutschland hätte ich direkt darauf hingewiesen, damit wir ihn korrigieren und weitermachen konnten. Aber hier sagte der Manager etwas wie: „Vielleicht sollten wir überprüfen, wie unsere Daten verarbeitet werden, um die Übereinstimmung mit den Unternehmensstandards sicherzustellen.“ Ich war verwirrt – warum nicht einfach offen auf den Fehler hinweisen? Später wurde mir klar, dass der Kollege die Botschaft irgendwie verstanden hatte, was mich noch mehr verwirrte.“ Warum hat der Manager nicht auf den Fehler hingewiesen?
Question 7 / 20
Score : X pointsKein Service F
Heleen, eine Niederländerin, die in Frankreich in der Kinderbetreuung arbeitet, staunt über die Arbeitsmentalität von französischen Personen: „Nehmen wir zum Beispiel, dass man sich in Café setzt. Wir haben hier in der Stadt drei Cafés in der Nähe. Aber keine der Servicekräfte ist serviceorientiert. Man bekommt immer eine mürrische Oma und muss stundenlang warten. Die gleiche Mentalität findet man auch an anderen Arbeitsplätzen und in meiner Kinderbetreuung. Sie sind nicht daran interessiert, wie sie ihre Dienstleistungen auf die Wünsche der Kunden und Kundinnen, in unserem Fall der Kinder und Eltern, zuschneiden können. Aber in jeder Teambesprechung höre ich sie sagen: ‚Die verstehen es nicht. Wir wollen es so. Und sie passen sich nicht an. Sie können von Glück sagen, dass wir ihnen helfen.‘ Service zu bieten scheint hier nirgendwo ein Ziel zu sein. Kunden und Kundinnen sollten nicht denken, dass sie Wünsche haben dürfen.“ Warum erfüllen die französischen Fachkräfte, die Heleen beschreibt, nicht einfach die Wünsche der Kunden und Kundinnen?
Question 8 / 20
Score : X pointsVerloren in Details F
Davide, ein junger italienischer Finanzanalyst, ist vor einigen Monaten nach Lyon gezogen, um für eine Beratungsfirma zu arbeiten. Eines Morgens wird Davide damit beauftragt, seinen ersten Finanzierungsvorschlag für ein Kundenunternehmen zu präsentieren. Um seine Professionalität unter Beweis zu stellen, erstellt er einen über 20-seitigen Bericht mit detaillierten Tabellen und einer ausführlichen Erläuterung der Finanzprognosen. Er schickt den Bericht per E-Mail an seine Führungskraft, begleitet von einer langen Einleitung. Nachdem seine Führungskraft Antoine den Bericht geprüft hat, bewertet er dessen Stärken und sagt: „Danke, aber der Bericht ist zu lang. Sie müssen sich prägnanter ausdrücken. Konzentrieren Sie sich vor allem auf die Zusammenfassung, nicht auf den Hauptteil des Textes.“ Davide ist enttäuscht und fühlt sich durch das Feedback schlecht. Er war überzeugt, dass er hervorragende Arbeit geleistet hatte und dass der Bericht gründlich war! Warum hat Antoine Davides Bericht kritisiert?
Question 9 / 20
Score : X pointsEin Vorsprung F
Sophie, eine deutsche Kommunikationsspezialistin, die in Paris arbeitet, sagt: "Mir fiel schnell auf, dass einige Kolleg:innen viel schneller vorankamen als andere, auch wenn ihre Leistung nicht besonders hervorstach. Außerdem verfügten sie über enge Verbindungen zur Geschäftsleitung, sodass es für andere schwierig war, ihre Ideen zu hinterfragen. Ich begann mich zu fragen, was mir fehlte, das wichtiger zu sein schien als meine tatsächliche Erfahrung, meine Fähigkeiten und erbrachte Leistungen." Wie lassen sich die rätselhaft schnellen Fortschritte an Sophies Arbeitsplatz erklären?
Question 10 / 20
Score : X pointsSchulterklopfen F
Marco wurde von seiner Firma von Rom nach Paris versetzt. Er ist vor einem Monat angekommen und geht bereits seit einigen Wochen regelmäßig ins Büro. Eines Morgens kommt er ins Büro, begrüßt wie üblich alle und geht am Schreibtisch seines Kollegen Jean vorbei, zu dem er bereits ein gutes Verhältnis hat. Wie jeden Morgen geht Marco an Jean vorbei und begrüßt ihn nicht nur, sondern klopft ihm auch freundschaftlich auf die Schulter, so wie er es mit seinen Kollegen und Kolleginnen in Rom immer getan hat. Jean sieht ihn in diesem Moment verwirrt an und begrüßt ihn etwas steif. Marco ist etwas überrascht und denkt: „Habe ich etwas falsch gemacht? Vielleicht gibt es ein Problem?“ Marie, eine Kollegin in der Nähe, kichert und sagt: „Ah, les Italiens, les Italiens...“ („Ah, die Italiener, die Italiener...“). Marco geht zu seinem Schreibtisch und beginnt, tief in Gedanken versunken, zu arbeiten. Warum hat Jean Marco so begrüßt?
Question 11 / 20
Score : X pointsDie unsichtbare Grenze F
Lars, eine deutsche Fachkraft, der in Bordeaux arbeitet, sagt: „In meinem früheren Job in Deutschland waren die Diskussionen mit Kollegen und Kolleginnen sehr direkt. Wenn etwas angesprochen werden musste, kamen wir ohne große Formalitäten direkt zum Punkt. Aber hier in Frankreich kam es während einer meiner ersten Teambesprechungen vor, dass ich eine Lösung für etwas vorschlug und meine Kollegen und Kolleginnen etwas seltsam reagierten. Ich glaube nicht, dass sie sich durch meinen Kommentar wirklich beleidigt fühlten, denn das Gespräch ging weiter, ich glaube, ich habe sogar ein paar höfliche Lächeln erhalten, aber ich bemerkte, dass sich die Atmosphäre leicht veränderte, als hätte ich eine unsichtbare Grenze überschritten oder so etwas, aber ich konnte es nicht genau sagen.“ Warum haben Lars' Kollegen und Kolleginnen so reagiert?
Question 12 / 20
Score : X pointsPlanänderung! F
Markus, ein deutscher Projektleiter in einem französischen Unternehmen in Nantes, sagt: "Als wir mit einem großen Projekt begannen, erwartete ich, dass wir so strukturiert vorgehen würden, wie ich es aus Deutschland gewohnt war - die Schritte klar definieren, die Reihenfolge vereinbaren und dann einen nach dem anderen ausführen. Am Anfang hatten wir zwar einen Plan, aber im Laufe des Projekts haben meine französischen Kolleg:innen immer wieder Entscheidungen revidiert, über Details diskutiert und manchmal sogar die Reihenfolge der Aufgaben geändert. Ich fand das anstrengend und frustrierend. Warum sollten wir Zeit damit verbringen, über Dinge zu diskutieren, auf die wir uns bereits geeinigt hatten? Ich begann mich zu fragen, ob es ihnen an Vertrauen in den Plan mangelte oder ob ich etwas übersehen hatte. Warum gehen die französischen Kolleg:innen von Markus so an das Projekt heran?
Question 13 / 20
Score : X pointsÜberraschung bei der Rückkehr an den Arbeitsplatz F
Isabelle, eine deutsche Teamleitung, die in Lyon arbeitet, sagt: „Bevor ich in den Urlaub fuhr, stellte ich sicher, dass mein Team einen klaren Projektfahrplan für ein wichtiges Projekt hatte, das bald abgeschlossen werden sollte. Ich ging jedes Detail durch und stellte sicher, dass jede Person die eigenen Aufgaben kannte. Zuversichtlich schaltete ich für den Urlaub ab. Aber als ich zwei Wochen später zurückkam, war ich fassungslos – wichtige Teile des Projekts hatten sich geändert! Niemand hatte mich kontaktiert, also ging ich davon aus, dass alles nach Plan lief. Warum haben sie sich nicht einfach an das gehalten, was wir beschlossen hatten?“ Warum hat Isabelles Team den Projektplan geändert?
Question 14 / 20
Score : X pointsGute Vorbereitung F
Sophie, eine deutsche Finanzspezialistin, die in Paris arbeitet, sagt: „Ich war einmal in einer Besprechung, in der eine wichtige finanzielle Entscheidung diskutiert wurde. Ich hatte mich gründlich vorbereitet und meine Argumente klar dargelegt, in der Erwartung einer strukturierten Diskussion. Aber anstatt die Punkte in der Besprechung zu diskutieren, hatte ich das Gefühl, dass meine französischen Kollegen und Kolleginnen bereits ein gemeinsames Verständnis des Ergebnisses hatten. Später wurde mir klar, dass einige von ihnen dieses Thema bereits im Vorfeld besprochen hatten. Ich war verwirrt – warum sollten sie wichtige Punkte dieser Entscheidung hinter meinem Rücken besprechen?“ Warum wurde Sophie aus dem Entscheidungsprozess ausgeschlossen?
Question 15 / 20
Score : X pointsJoyeux Noël? Vielleicht doch nicht F
Federica, eine junge italienische Projektmanagerin, ist vor einigen Monaten nach Paris gezogen, um für ein großes Pharmaunternehmen zu arbeiten. Es ist der letzte Tag vor den Weihnachtsferien, und Federica trifft auf dem Weg zum Aufzug drei Kollegen und Kolleginnen. Federica sagt: „Frohe Weihnachten!“ Die drei Kollegen und Kolleginnen, etwas überrascht und verunsichert, wünschen ihr etwas distanziert „schöne Feiertage zum Jahresende“. Federica spürt, dass sie vielleicht etwas Falsches gesagt hat, versteht aber ihre etwas kühle Reaktion nicht ganz. „Aber ich habe ihnen doch nur frohe Weihnachten gewünscht“, denkt sie. Warum haben Federicas Kollegen und Kolleginnen so distanziert auf ihre Weihnachtswünsche reagiert?
Question 16 / 20
Score : X pointsFrustration hinter verschlossenen Türen F
Lukas, ein deutscher Veranstaltungsplaner in Lyon, sagt: "Nach einer Teambesprechung, in der wir eine wichtige Entscheidung für eine bevorstehende Veranstaltung trafen, dachte ich, dass alle Beteiligten einer Meinung waren. Aber als wir das Büro verließen, überhörte ich durch Zufall eine kleine Diskussion auf dem Flur. Einige Kolleg:innen äußerten Bedenken und fragten sich, ob wir nicht eine andere Entscheidung hätten treffen sollen. Ich war verwirrt - wenn sie wirkliche Zweifel hatten, warum haben sie sie nicht während der Besprechung geäußert? Aber niemand schien daran interessiert zu sein, die Diskussion offiziell wiederaufzunehmen. Es war nur ein kurzer Austausch, und dann ging jeder seines Wegs. Das hat mich wirklich überrascht." Warum wurde die Entscheidung nach der Sitzung diskutiert, aber nicht offiziell wieder aufgegriffen?
Question 17 / 20
Score : X pointsAchten Sie darauf, an wen Sie schreiben F
Alicja aus Polen hat vor kurzem eine Stelle in einer Abteilung einer lokalen Behörde in der Bretagne angetreten. Sie versendet häufig Informationen per E-Mail an ausgewählte Gruppen von Mitarbeitenden, wobei sie deren E-Mail-Adressen aus der Datenbank kopiert und in zufälliger Reihenfolge einfügt. Nach einer dieser E-Mails erhielt sie eine Antwort von einer der Führungskräfte, die in einem eher feindseligen Ton formuliert war. Sehr überrascht von dieser Situation fragte sie ihre Führungskraft Catherine nach dem möglichen Grund. Catherine antwortete: „Ja, ich habe Ihre E-Mail gesehen. Seien Sie in Zukunft vorsichtiger, wie Sie Ihre E-Mails adressieren.“ Welchen Fehler hat Alicja gemacht?
Question 18 / 20
Score : X pointsFeste Vereinbarungen F
Peter Jan, ein Niederländer, arbeitet für ein Gartenbauzentrum in Südfrankreich. Sein Chef erlaubt ihm, Pflanzen zu einem günstigen Preis zu kaufen und sie auf eigene Rechnung zu verkaufen. Zu seiner großen Überraschung wird das jedoch zu einem Flop: „Ich ging mit diesen Pflanzen auf den Markt. Ich hatte besseres Material als andere. Ich suchte mir die besten Pflanzen aus dem Gewächshaus aus, weil ich sie selbst aussuchen durfte. Und ich verkaufte sie zu einem Schnäppchenpreis. Man könnte also meinen: Die sind im Nu verkauft. Aber so funktioniert das in Frankreich nicht, denn die Menschen dort sind sehr misstrauisch. Sie haben einen festen Kontakt zu lokalen Floristen und Floristinnen oder Gärtnern und Gärtnerinnen. Das ist sehr viel Vetternwirtschaft. Ich wollte auch versuchen, an Blumenläden zu liefern. Also fuhr ich mit dem Bus zu all diesen Blumenläden. Ich sagte: „Die Pflanzen, die Sie haben, kann ich Ihnen zum halben Preis der Großhändler liefern, bei denen Sie derzeit einkaufen.“ Nun, sie haben das Angebot nicht angenommen. Vielleicht war einer von zwanzig Läden, die ich aufgesucht habe, war bereit eine kleine Menge zu kaufen, um es auszuprobieren. Aber sie haben einfach feste Vereinbarungen. Und ob es teurer und von schlechterer Qualität ist, spielt für sie keine Rolle. Warum wollten die französischen Kunden und Kundinnen Peter Jans Pflanzen nicht kaufen, obwohl sie von höherer Qualität und viel billiger waren?
Question 19 / 20
Score : X pointsFalsches Dokument F
Marie, eine deutsche Fachkraft in einem französischen Reisebüro im Osten Frankreichs, sagt: „Eines Tages mussten wir den Antrag eines Kunden auf Reisekostenerstattung einreichen, aber das offizielle Formular passte nicht ganz zur Situation. Ich wies darauf hin und erwartete, dass wir uns zur Klärung an die Behörden wenden würden. Stattdessen sagte mein Kollege einfach: ‚Oh, schreib einfach, was Sinn macht – die werden das schon herausfinden.‘ Das machte mich sehr unruhig – was, wenn es abgelehnt würde? Wir würden viel Zeit verlieren, nur um die Aufgabe erneut zu erledigen, und einen verärgerten Kunden haben. Aber mein Team war unbeeindruckt.“ Warum meinte Maries Kollege, dass sie ihr Glück mit dem falschen Dokument versuchen soll?
Question 20 / 20
Score : X pointsNach Vorschrift F
Antonio, ein italienischer Projektmanager, ist vor einigen Monaten nach Paris gezogen, um für ein großes Telekommunikationsunternehmen zu arbeiten. Einige Wochen nach seiner Ankunft rief ein Lieferant an, um zu melden, dass eine wichtige Komponente an das falsche Lager geliefert worden war, wodurch sich die Lieferung um mehrere Tage verzögerte. Antonio informierte sofort seine Führungskraft Céline. Ohne zu zögern antwortete sie: „Okay, wir werden nicht auf das Standardverfahren warten – das ist dringend. Ich werde direkt die Beschaffungsabteilung anrufen und alles klären. Wir werden das schnell regeln.“ Einen Monat später verzögerte sich eine Lieferung von Zusatzmaterialien aufgrund beschädigter Teile. Antonio geht direkt in Célines Büro: „Wir haben einen Notfall. Machen wir es wie letztes Mal – überspringen wir das Protokoll und gehen direkt zur Beschaffung? Das hat so gut funktioniert!“ Aber Céline runzelt leicht die Stirn und antwortet: „Nein, nein. Eröffnen Sie ein Protokoll, benachrichtigen Sie den Einkauf und warten Sie auf deren Anweisungen. Das wird schon gut gehen.“ Antonio verlässt verwirrt ihr Büro: „Warum dieser Sinneswandel? Wir könnten das Problem so schnell beheben, wie letztes Mal!“ Warum hat Céline Antonios Vorschlag nicht zugestimmt?
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